Как правильно составить структуру предприятия

Содержание

��
Организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?
Организационная структура. Как правильно составить структуру компании

��

�� , ��, ��, � �� , �� , �� , �� .

�� , � �� , �� .

�� (�.��):

�� ;
�� ;
�� ;
�� ;
��

�� , �� .

�� , �� , �� .

�� . �� , �� , �� ��:

1) �� (�� );

2) �� ;

3) �� (��)�� , �� ;

�� .

�� :

�� (��, ��);
�� (��, ��, ��).

�� �� «�� »

��

�� : ��, ��, ��-��, ��, ��, ��.

��  �� , �� , �� . �� .

�� – �� , �� .

� �� . �� .

��-��  � �� , �� .

�� , �� .

��  �� , �� (��) �� , �� .

�� �� . �� .

��  – �� .

��

�� . �� . �� – �� , ��, �� . ��, �� :

�� 

�� , �� :

�� , �� -�� ;
�� ;
�� ;
�� ;
�� ;
�� ;
�� , � �� .

��  �� : �� .

�� .

��

�� .

�� :

Источник: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/organizacionnaya-struktura.html

Организационная структура предприятия

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.

Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

Самый простой вид организационной структуры.
В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
В структурах власти и ответственности существует ясность.
Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Постоянная проблема — отсутствие специализации.
Начальник отдела может быть перегружен работой.
Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

Среди сотрудников может возникать путаница.
У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
Слишком много уровней иерархии.
Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

Высокая степень специализации.
Ясный порядок подчиненности.
Четкое понимание ответственности.
Высокая эффективность и скорость.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.
Все функции одинаково важны.

Недостатки:

Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
В центре внимания находятся люди, а не организация.
Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
Быстрое и легкое принятие решений.
Большая независимость у лиц, принимающих решения.
Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
Все единицы не могут быть равнозначными.
Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Они доступны клиентам.
Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
Принятие решений может вызывать конфликты.
Трудно определить производительность и эффективность.
Все рынки могут не рассматриваться как равные.
Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
Отчеты по работе отдельных рынков.
Решения принимаются взвешенно.
Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

Сотрудники не работают на временной работе.
Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов по острым темам

Источник: https://kontur.ru/articles/4197

Организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?

В наше время мы часто слышим такой термин — «организационная структура предприятия». Почти каждая, уважающая себя, консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационной структуры предприятия. Почти каждая крупная компания имеет у себя организационную структуру.

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование в этой области и выяснил несколько интересных данных, о которых хочу сообщить вам в этой статье.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания и как это связано с организационной структурой предприятия.

Итак, что же я выяснил, проводя свое исследование?

Первое, что я выяснил, так это то, что есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди, в основном, понимают что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы, я воспользуюсь толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном, люди думают о 3-ем значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение».

Наверно это мнение осталось в нашем сознании ещё с советских времен. При таком понимании, словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей, какой-либо организации или учреждения».

Исходя из такого понимания, большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации.

К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией, единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление из чего состоит организация, и кто кому подчиняется.

Я, как консультант по управлению, занимаюсь организационным консалтингом 9 лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть я всегда считал, что «организация» это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-ом значении, происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. К нам подходят первые 4, вот они:

Основать, учредить.
Подготовить, наладить.
Объединить для какой-нибудь цели.
Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура», т.е. «организационная структура» — это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Как вам такое понимание организационной структуры?

Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.

Во-первых, если вникнуть в суть этого нового определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, нужна ли она в бизнесе. Какому владельцу бизнеса не нужно, чтобы его бизнес работал слаженно и упорядочено, да к тому же достигал поставленных целей? Я думаю таких будет мало, иначе для чего они создавали бизнес.

Во-вторых, исходя из этого определения, любой владелец бизнеса теперь четко может определить, что ему нужно от организационной структуры.

Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить парочку тысяч долларов. Как? Да очень просто.

Если вы хотите более правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, то это определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна:

Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
В конечном итоге, она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.

Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут вам тот результат, который вы желаете или вернут вам деньги.

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными словами.

Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут, их мало, но они есть или пройдите нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса», где мы очень подробно останавливаемся на этом вопросе.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур, но только у одной модели я нашел все вышеописанные компоненты. О ней я и хочу вам далее рассказать (именно о ней и идет речь в вышеупомянутой программе).

У автора этой модели организационной структуры, классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда, я впервые прочитал определение, связанное с действием и схожее с тем, которое мы выше описали. Звучит оно так:

Организующая схема (оргсхема) — это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации.

Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению

Это определение побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности того, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре не только философия, но и реальная практика. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения он оттачивал на сотне реально действующих организаций по всему миру. Впервые модель организационной структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о её стабильности. На данный момент эту модель организационной структуры используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров по всему миру, что говорит о её универсальности.

Итак, в чем же суть этой модели организации?

Суть этой модели заключается в продукте. Т.е. вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса. Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, но на самом деле это не так, если конечно ваш бизнес не монетный двор.

Продукт это то, что вы обмениваете с внешним миром, взамен на деньги. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой и в компании предоставляющей услуги. Самое важное это правильно определить и назвать этот продукт, т.к.

от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес, и что он будет выдавать в итоге своей деятельности. Для большей ясности я приведу абстрактный пример. Вы директор предприятия и вам для работы нужно удобное кресло, подходящее вам по комплекции. У себя в голове, вы представляете, какое кресло вам нужно.

Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время, и купили бы то, что вам нужно.

Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку кресла своим сотрудникам. Для скорости, вы поручили это не одному сотруднику, а нескольким. Когда вы давали им задание купить кресло, Вы просто сказали: «Купите кресло».

Прошло время, и вот каждый из этих сотрудников купил кресло. Было потрачено время и деньги.

А теперь ответьте мне на вопрос: Какова вероятность того, что хоть кто-то из них, купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если конечно среди этих сотрудников не было телепатов.

А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт вашего бизнеса, и вы поймете, чем занимается ваш персонал, и куда тратятся ваши деньги, если продукт вашего бизнеса четко не определен, не сформулирован, не описан или неизвестен вашим сотрудникам.

После того как этот продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описание бизнес-процессов». Важно чтобы последовательность действий была наиболее полной и действительно последовательной.

Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть (или потянуть) её в соответствующем направлении.

Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная от фомки, заканчивая динамитом.

После того, как эта последовательность описана, вы формируете действия в группы по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся только на этом, то у нас будет только производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:

Чтобы быть практичной, организующая схема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких организующих схем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы.

Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта.

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий, нужно и для других областей организации. В принципе, эти области схожи у разных компаний.

Это такие области как: администрирование, персонал и коммуникации, распространение (реклама и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

В купе с производством, эти области и образуют семь отделений организации, которые отражены на организационной структуре предприятия. Внизу каждого отделения описан продукт этого отделения, а под структурой описан продукт всей организации.

Интересно то, что если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, Вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и постепенно складываясь, образуют общий продукт организации.

Так с помощью структуры можно легко определить на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки и быстро исправить это, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации.

А, разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить статью я хочу словами разработчика этой модели организационной структуры предприятия.

Организация, в которой отсутствует одно или более отделений, потерпит неудачу. Хотя кажется, что такое количество отделений в организующей схеме — семь — подойдет только большой группе, организующая схема из семи отделений, как уже упоминалось, подходит для любой организации любого размера.

Проблема, которая возникла при разработке этой оргсхемы, состояла в том, как преодолеть постоянные организационные изменения, являющиеся следствием расширения, и как применить её к организациям разного размера. Поэтому эта оргсхема одинаково применима как к одному человеку, так и к тысяче. Просто будет занято больше или меньше постов.

Это единственное изменение. (Л. Рон Хаббард)

Надеюсь, я помог вам разобраться в том, что же такое «Организационная структура предприятия» и Вы сами сможете ответить на вопрос «Что такое организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?».

Записывайтесь на нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса» — раздел, посвященный оргструктуре один из самых продолжительных и интересных в программе.

Источник: https://exec-booster.ru/blog/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-prosto-sxema-ili-instrument-upravleniya/

Организационная структура. Как правильно составить структуру компании

В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу,

как это было раньше, а организовывать их.

Чарльз Хэнди.

Скорее всего, ЧР, прочитавший заголовок данной статьи, предположит, что, ознакомившись с материалом, получит ответ на озвученный вопрос «Как правильно составить структуру компании» в форме понятного и простого руководства к действию: делай раз, делай два, делай три.

Принимая во внимание, безусловно, творческий аспект процесса формирования организационной структуры предприятия, попробуем определить «необходимый минимум» для ЧРа, взявшегося за реализацию этой интереснейшей задачи и обозначить ключевые аспекты в процессе её реализации.

Организационная структура (и, к слову сказать, штатное расписание, которое зачастую представляет собой развёрнутое продолжение оргструктуры), является, пожалуй, первым документом, с которым знакомится ЧР, приступающий к работе в новой компании.

Организационная структура даёт понимание того, какие в компании сформированы подразделения, а также как распределены ответственность и полномочия внутри организации.

Документ, графически отображающий количественный и качественный состав подразделений компании и схематически отражающий иерархию, так и называется – «Организационная структура предприятия».

По факту, организационная структура – это визуальная схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, отвечающих за определённый участок работы, расположенных по уровням значимости и ответственности (по отношению к первому лицу предприятия).

В некоторых организационных структурах также могут быть достаточно чётко отображены взаимосвязи между подразделениями и должностями. Следует отметить, что данный документ фигурирует в КЗоТ Украины в статье № 64 «Организационная структура предприятия», часто запрашивается при кадровых проверках и, соответственно, считается целесообразным его наличие под подписью директора предприятия.

Организационная структура в руках ЧР-а – это ценный инструмент, с помощью которого можно решить ряд непростых управленческих задач.

Но, прежде чем браться за составление организационной структуры, ЧР-у важно ответить себе на один вопрос: какие конкретно задачи компания сможет решить с помощью организационной структуры? Это важно потому, что если инициатор проекта, в данной ситуации ЧР, не верит в успех проекта и не понимает его значимости, то можно заранее считать проект провальным.

А ведь нужно быть готовым ещё и к тому, что в процессе формирования и прописывания организационной структуры (даже при поддержке директора), наверняка, найдутся желающие «не плодить бюрократические бумажки» и советчики «заняться делом, а не рисованием квадратиков».

Добавим к этому факт того, что любые перемены, чаще всего, воспринимаются персоналом в лучшем случае настороженно и с опаской, а зачастую – откровенно негативно, то есть «в штыки», и, несомненно, утвердимся в том, что первое, с чего нужно начинать ЧР-у процесс формирования организационной структуры – это с самоподготовки.

Итак, какие же задачи может помочь решить корректно составленная организационная структура, помимо очевидного – формализации структуры предприятия. Успешный опыт грамотно построенных организационных структур, зафиксированных документально, дает компании возможность:

– оптимизировать численность персонала и сформировать необходимое для обеспечения бизнес-целей компании количество подразделений;

– упростить и сделать прозрачным взаимодействие подразделений и сотрудников;

– равномерно распределить нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание»;

– устранить двойное и тройное подчинение (за ненадобностью);

– чётко разграничить сферы деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности;

– создать условия для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию и снять целый ряд вопросом (кто, за что, в какой степени отвечает?), возникающих у новичков в период адаптации.

При построении организационной структуры ЧР-у желательно учитывать ряд факторов, напрямую влияющих на эффективность реализации данного процесса. Во-первых, в зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, выход из кризиса) организационная структура может быть разной.

В процессе же перехода с одной стадии на другую оргструктура может и должна видоизменяться в соответствии с происходящими в компании изменениями.

В условиях нормально развивающейся компании построение организационной структуры «с нуля» направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации.

Пересмотр и изменение организационной структуры в кризисный период чаще всего направлены на создание оптимальных условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат в том числе на персонал и более гибкого приспособления к динамично развивающимся требованиям внешней среды.

Во-вторых, так как оргструктура является основой и инструментом построения эффективной системы управления, она должна быть подчинена актуальным интересам, целям и задачам организации.

Следовательно, оргструктура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников.

Более детально и полно зафиксированные в оргструктуре полномочия, функции и зоны ответственности определяются политикой, процедурами, положениями, правилами, должностными и рабочими инструкциями.

В-третьих, следует помнить, что полномочия руководителя любого уровня и сотрудников компании определяются и в некоторой степени ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, ценностями, традициями, нормами и принципами, принятыми в обществе.

Другими словами, организационная структура предприятия должна соответствовать социально-культурной среде, в которой развивается компания, а при ее построении и внедрении надо учитывать конъюнктуру рынка и условия, в которых ей предстоит функционировать.

На практике это означает, что попытки бездумно копировать организационные структуры управления, действующие в успешных корпорациях, с большой вероятностью обречены на провал.

В четвёртых, необходимо оценить уже существующую в компании систему распределения функциональных обязанностей, а именно:

– проанализировать штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений;

– проанализировать основные функции, полномочия и показатели эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

– проанализировать основные функции, задачи и показатели эффективности работы структурных подразделений и должностных лиц;

– выявить отклонения и несоответствия в распределении функций и подчиненности.

И в пятых, ЧР должен как «маячок» видеть перед собой конечную цель, то есть окончательный вариант организационной структуры компании, которая должна отвечать следующим требованиям:

– обеспечивать управление на всех уровнях иерархии;

– быть адекватной потребностям компании, не отставать от хода производственного процесса;

– иметь оптимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления и должностными лицами;

– быть экономичной, максимально минимизировать затраты на выполнение управленческих функций;

– быть предельно простой и доступной в понимании персонала разного уровня;

– линии подчиненности и ответственности должны быть четкими; желательно избегать двойного подчинения;

– в оргструктуре должно быть обязательно отображено, что стратегические решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей, перспектив развития и актуальных целей компании.

Выбирая модель организационной структуры, ЧР-у, естественно, необходимо ознакомиться с уже существующими моделями и владеть знаниями об их особенностях. Многообразие различных структур организационного управления, в общем и целом, можно свести к трём наиболее распространённым и широко применяемым в практике организационным моделям:

– линейно-функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

– процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

– матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».

Считается, что линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в небольших компаниях, которые выпускают ограниченное количество продукции или оказывают несколько услуг, действуют в более-менее стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных часто повторяющихся управленческих задач. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность на международном рынке.

Внедрённая в компании процессная модель подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии.

По мнению некоторых исследователей, основное преимущество процессной модели заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций.

Процессная модель максимально эффективна для организаций, основное направление деятельности которых – оказание услуги.

Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации.

Доктор Э. Деминг

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в то время, когда компания находится на этапе расширения линейки продуктов/услуг и готова самостоятельно продуцировать изменения, в противном случае возможны трудности в управлении. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

После тщательно проведённой ЧР-ом самоподготовки, с целью облегчения процесса внедрения новой организационной структуры и реализации предстоящих структурных изменений, ЧР-у также будет полезно:

– заручиться поддержкой руководителей подразделений, которые являются неформальными лидерами;

– разработать детальный план внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

– продумать и организовать ряд информационных мероприятий для персонала компании (тематические встречи, информационные сообщения в общедоступных источниках информации, круглые столы и т.д.).

Всё это позволит создать своего рода «платформу изменений» и значительно повысит шансы на успешное внедрение организационной структуры, способствующей эффективной реализации бизнес-целей компании.

Выводы и напутственное слово

1) Организационная структура может выступать инструментом управления персоналом компании. Под организационной структурой управления предприятием чаще всего понимается состав подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер взаимосвязей, порядок распределения функций управления и ответственности по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

2) На выбор и процесс составления организационной структуры управления влияет значительное число факторов, которые ЧР-у желательно знать и учитывать ещё перед началом работ.

3) Правильно построенная организационная структура управления создает предпосылки для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений и сотрудников компании.

4) Можно констатировать тот факт, что ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная и матричная) в чистом виде не применяется. В подавляющем большинстве компаний используется смешанный тип управления.

5) ЧР-у, взявшемуся за составление организационной структуры компании важно быть максимально проинформированным о внутреннем положении дел в компании (особенностях бизнеса, перспективных целях и задачах, сложившихся в компании взаимоотношениях, а также имеющихся конфликтах между сотрудниками). Также, естественным кажется, необходимость глубоко изучить различные организационные модели и нюансы их функционирования в рамках компаний.

6) Такие качества ЧР-а как умение системно и непредвзято мыслить, анализировать имеющиеся данные, задавать правильные вопросы, видеть больше, чем обычные сотрудники, а также готовность гибко и адекватно реагировать на возникающие трудности и внутренняя уверенность в успехе реализации проекта – всё это является хорошими, возможно, даже необходимыми, предпосылками для внедрения организационной структуры компании.

Источник: http://iqholding.com.ua/articles/organizatsionnaya-struktura-kak-pravilno-sostavit-strukturu-kompanii