Примеры кайдзен на предприятии

Содержание

Примеры внедрения
Примеры кайдзен на предприятии | Юридический портал
��
Примеры кайдзен на предприятии
Пощупать кайдзен

Примеры внедрения

Кайдзен, (改善 кайдзэн) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН

Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Пояснение к разделу I АВТОРЫ.

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка:

Третье и последнее действие – положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса.

Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение.

Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект.

После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Вознаграждение

200руб – за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб – за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах.

Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб – вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. – вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.

руб – вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект.

Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Источник: http://www.zenith.ru/case-studies/92

Примеры кайдзен на предприятии | Юридический портал

Некоторые западные компании отказались от инструментов кайдзен как неэффективных и устаревших. Они натолкнулись на бюрократию, пренебрежение мнением рабочих, непрозрачность процессов.

Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни. Система кайдзен является частью концепции успешного развития организации. Подробнее о принципах системы в управлении персоналом читайте в статье.

Каких результатов ожидать от системы Кайдзен на предприятии

Зачастую руководители, получая простые и глупые, на их взгляд, идеи от подчиненных сами «бьют по рукам» своим сотрудникам. Люди обижаются и перестают их генерировать.
Планирование порой заменяется стандартизацией (SDCA). Оба этих понятия являются смежными. С помощью планирования улучшаются бизнес-процессы, с помощью стандартизации – поддерживаются.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно.

В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями.

В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

Большинство task-менеджеров заточены под IT-компании и плохо приспособлены для реалий работы digital-агентства.

Мы нашли наш инструмент, это — Worksection!
Для руководителя, решившего применить систему Кайдзен на российских предприятиях, важно быть хорошо ознакомленным с происходящим на производстве, в местах создания продукции или оказания услуг. В концепции Кайдзен это место носит название «гемба».

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование».

Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат.

Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Какие цели достигает Кайдзен на предприятии

Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней.

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации. Систему Кайдзен можно применять на предприятиях и в компаниях, независимо от размера и сферы деятельности.

Впервые система увидела свет на автомобильных заводах (Toyota), однако она подходит для любой производственной организации, любой компании, занимающейся созданием собственных товаров/услуг. К примеру, гембой в банке будет операционный зал, в отеле – место регистрации посетителей, в интернет-магазине – сайт.

Каждый руководитель должен контролировать работу команды, знать, что и когда происходит, кто и чем занимается, понимать, сколько на это требуется времени.

Система кайдзен — центральная концепция японского менеджмента, означающая непрерывное совершенствование. В процесс вовлекаются все руководители и рабочие, независимо от иерархии.

Движение кайдзен возникло в японских компаниях, после чего распространилось по всему миру.

Начиная процесс проеобразований, каждый лидер сталкивается с сопротивлением участников. Они всячески доказывают, почему текущее состояние дел или процесс выполнения операций является идеальным.Более того, есть множество успешных проектов по реализации этой идеологии на предприятиях, в том числе и российских. Но 90% росийских предприятий все еще далеко находятся от данного подхода.

В основе японского метода управления персоналом в системе кайдзен лежат пять подсистем: пожизненного найма, обучения на рабочем месте, ротации, достоинств и вознаграждения.

Saas-сервис позволяет наладить настолько прозрачную коммуникацию между руководством и коллективом, между клиентом компании и исполнителем, вплоть до нанятого фрилансера, что контроль качества и беспрерывное совершенствование продукта неизбежно.

Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.
Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели.

В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке).

Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

Принципы Кайдзен в обычной жизни

Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен основана на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.

Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения.

Человек — главный элемент концепции кайдзен. Он представляет ценность для компании, которая хочет сохранить конкурентоспособность. К мнению работников прислушиваются, учитывают критику.

В российском менеджменте подобное встречается в немногих компаниях.

Зачастую, внедрение происходит неуспешно и руководство разочаровывается в инструментах, откладывая это ментальное изменение на потом в угоду практическим результатам.

Отличия традиционных систем управления от системы Кайдзен

Метод кайдзен формирует мышление, ориентированное на процесс. Под ним подразумевается создание системы, которая поддерживает и поощряет стремление сотрудников к самосовершенствованию. Приверженцы философии отмечают не только результаты, но и учитывают затраченные силы.

Итак, в бизнесе гемба – это место производства товара/оказания услуги. Различные методики (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) позволяют предприятиям избежать потерь и проводить непрерывные улучшения, касающиеся качества, безопасности, доставки, производительности.

Результатом станут повышенная конкурентоспособность, возрастание покупательской удовлетворенности и увеличение прибыли.
Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления.

В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Начальнику необходимо регулярно бывать на производстве и при возникновении проблем понять, что явилось причиной неполадок, что необходимо для их устранения.

В противном случае ситуация приведет к постепенному ухудшению всех показателей предприятия – повышению затрат, снижению качества продукции, ухудшению морального климата в коллективе, увеличению времени на выполнение заказов, а также возрастанию нареканий и жалоб от клиентов.

руб – вознаграждение 7% и так далее.Порой складывается впечатление, что японцы живут в другом мире, поскольку у них всегда все упорядочено и работает, как единый механизм. Это все благодаря разным методикам и практикам, среди которых можно выделить кайдзен.

Он уже активно применяется в бизнесе и обычной жизни.

Источник: http://primasphynx.ru/nasledstvennoe-pravo/4775-primery-kajdzen-na-predpriyatii.html

��

�� (Kaizen, ��.

�� ) – �� , �� , �� , �� .

� �� – �� (��. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, ��. – CIP, Continuous Improvement Process).

� �� , �� . �� – ��, �� kai = ��, � �� = �� .

�� . �� Toyota Motor Corporation. �� (��.

– TQM, Total Quality Management) � �� , ��, � �� .

�� , �� 1986 ��. �� :

«�� , �� . �� , �� , � ��, �� ».
«��-�� , �� , �� , �� ».
«�� – �� , �� ».
«�� , �� . �� ».

�� .

�� : � 1989 �� 83% �� , �� – 40% , � � �� – �� 30%.

� �� 0,15 �� , �� 30. �� , �� «�� ».

�� (��) � �� , �� . � �� , �� .

�� , � �� . �� , � �� .

�� !

�� , �� , ��, �� , �� . �� , �� :

�� ,
�� ,
�� ,
�� , �� , �� .

��

��  – �� , �� .

�� , �� , �� . ��, �� .

�� , �� . �� «�� », �, �� , �� .

�� , �� , �� . �� , �� 1.

�� 1. �� .

�� , �� 2.

�� 2. �� .

�� , �� , �� . �� :

�� (�� , �� , ��, �� );
�� (�� , �� , �� );
�� (�� , �� );
�� (��, ��, �� , ��);
�� (�� , �� ).

Kaizen � �� Siemens

� �� Siemens �� «�� , �� !». � �� :

�� .
�� , �� -�� , �� .
�� ! �� .
�� 50 % �� , �� 100 % �� !
�� .
�� , �� !
�� .
�� , �� .
�� , �� .
� �� !

�� : �� 5S.

�� :

Источник: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kaizen-sistema.html

Примеры кайдзен на предприятии

Руководству необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник мог внести свои предложения, причем независимо от должности.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции.

Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия.

Кайдзен – умная японская система бережливого производства

Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем».

Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем.
Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе.

Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала.

И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Р’ Р·Р°РІРёСЃРёРјРѕСЃС‚Рё РѕС‚ РІРµР»РёС‡РёРЅС‹ СЌРєРѕРЅРѕРјРёС‡РµСЃРєРѕРіРѕ СЌС„С„РµРєС‚Р°, РІС‹РїР»Р°С‡РёРІР°РµС‚СЃСЏ РІРѕР·РЅР°РіСЂР°Р¶РґРµРЅРёРµ РІ РІРёРґРµ РµРґРёРЅРѕРІСЂРµРјРµРЅРЅРѕР№ РїСЂРµРјРёРё РЅР° РѕСЃРЅРѕРІР°РЅРёРё РїСЂРёРєР°Р·Р° Р“РµРЅРµСЂР°Р»СЊРЅРѕРіРѕ РґРёСЂРµРєС‚РѕСЂР°. Новое экосудно будет осуществлять рейсы по Байкалу и сжигать мусор, перерабатывать нефтесодержащие воды..

Как внедрить японскую систему? Кайдзен-блиц в помощь!

Правило математики гласит, что перестановка слагаемых не влияет на итоговую сумму. Однако оно не распространяется на рабочие процессы, в которых порядок выполнения тех или иных действий имеет значение. К примеру, наиболее высокая работоспособность у людей отмечается вскоре после пробуждения. Соответственно, решению наиболее сложных задач стоит посвящать именно первые рабочие часы.

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели.

По этой причине и сертифицированные СМК российских предприятий зачастую «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться в своей практике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9000:2000.

Р\x98Р·РіРѕС‚РѕРІР»РµРЅРёРµ РѕР±СЂР°Р·С†РѕРІ РёР·РґРµР»РёР№ РЅР° РѕСЃРЅРѕРІРЅРѕРј РїСЂРѕРёР·РІРѕРґСЃС‚РІРµ.

Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший.

Долгое время с успехом внедряется все, что касается культуры производства. Жители страны восходящего солнца непосредственно начинали с нее и считают, что культура производства — самое основное, так сказать, основа системы. На «Сарансккабеле» почти все делается в данном направлении.

Сегодня в мировом машиностроении практически везде эти принципы являются основой корпоративной философии. Так, в 2004 году эта практика пришла и в Россию.

Система принятия и реализации решений в Японии функционирует снизу-вверх (хотя есть предприятия, которые работают по-другому), а в России наоборот -сверху-вниз.

Десять основных принципов улучшения производства

Музей истории буддизма «Золотая обитель Будды Шакьямуни» стал победителем в номинации «Философия туризма» конкурса «Лучший в России».

Польза производителю/продавцу — не тратятся лишние ресурсы, сокращается себестоимость, улучшается качество товара. Возможность получать большую прибыль при прежней цене.

Четвертая идея основана на кружках качества. Это основополагающий элемент во всей системе Кайдзен. В компаниях необходимы кружки качества, в состав которых будут входить все отделы и сотрудники любых квалификаций и уровней. В таких кружках работники будут постоянно обмениваться мнениями, идеями, навыками и опытом по поводу усовершенствования работы компании.

Я уже 7 лет занимаюсь Кайдзен и сделал свой ТОП инструментов. Вот перечень:

Карта потока создания ценности (value stream map)
Защита от ошибок. (Poka-yoke, пока-ёке)
Структурирование функции качества (Quality Function Deployment)
Ноль дефектов (zero defects quality)
Поток единичных изделий (one piece flow, производство в ячейках)
Канбан (kanban)
Борьба с потерями (muda, waste, losses, устранение 8 видов потерь и их производных)
Всеобщий уход за оборудованием (Total productive maintenance)
Общая эффективность оборудования (overall equipment effectiveness)
Быстрая переналадка (single minute exchange of dies)

Философия Кайдзен — это процесс который не требует больших затрат, и практически не нуждается в использовании многих инструментов. Совершенствуясь, компания выходит на новый уровень, находя уязвимые места и постепенно их решая. Для того чтобы зафиксировать достижения, итог необходимо отразить в неких стандартах. Вывод, Кайдзену нужна стандартизация.

Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм.

По сути, основа всех улучшений в кайдзен — здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз.

Р\x98РЅС„РѕСЂРјР°С†РёСЋ Рѕ РѕС‚РєР»РѕРЅРµРЅРёРё РєР°Р№РґР·РµРЅ-РїСЂРµРґР»РѕР¶РµРЅРёСЏ Рё РїСЂРёС‡РёРЅР°С… РѕС‚РєР»РѕРЅРµРЅРёСЏ РЅР°С‡Р°Р»СЊРЅРёРє С†РµС…Р° РёР»Рё Р»РёС†Рѕ РµРіРѕ Р·Р°РјРµРЅСЏСЋС‰РµРµ РґРѕРІРѕРґРёС‚ РґРѕ Р°РІС‚РѕСЂР° РїСЂРµРґР»РѕР¶РµРЅРёСЏ.

Кайдзен означает особую японскую философию или практику, в которой основной акцент делается на непрерывном улучшении процессов производства, оптимизации управления и повышении различных аспектов жизни сотрудников. Сами японцы считают систему способом правильной организации производства и налаживания взаимодействия сотрудников в целях достижения успеха.

Открытое признание проблем. Совершенствование невозможно в том случае, если отсутствуют проблемы. Например, жалоба рассматривается как подарок, ведь благодаря ей у руководства предприятия появляется возможность узнать о существовании проблемы и шанс повысить качество продукции или услуги. Не обращая на жалобу внимание, такую возможность можно упустить.

Польза производителю/продавцу — не производится продукция на склад, экономятся ресурсы, исключается перепроизводство.

Кайдзен — это не программа и не система, а образ мышления, способствующий управлению предприятием и инновациями.

Еще в японских компаниях принято смотреть на сотрудников как на членов своей семьи, как на людей своего круга. А в компаниях не Японии, это касается не только России, людей принято разделять: вот это – рабочие, а вот это – менеджмент. Принципы сотрудничества и уважения к людям отсутствуют или находятся на последнем месте.

В других странах и нашей, наоборот, существует вероятность, что если ты кому-то что-то объяснил, научил кого-то всему, то сам становишься ненужным и тебя могут уволить.

Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

Известный бурятский общественный деятель Биликто Дугаров о складывающейся тенденции в общественно-политическом дискурсе современной России.

На предприятии нужно организовать кружки качества, в которые входят работники разных уровней. Такие кружки позволяют осуществлять обмен идеями, умениями, навыками, всем тем, что требуется для командной работы.

Применение философии Кайдзен для современного управления компаниями

Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009.

Основной целью использования системы Кайдзен на предприятии является постоянное улучшение, непрерывающееся совершенствование различных процессов.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению».

Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю — владельцу процесса.

Системное сокращение и устранение дефектов на всех этапах жизни товара, поиск и устранение причин возникновения дефектов.

Источник: https://klopal.ru/strakhovoe-pravo/2741-primery-kaydzen-na-predpriyatii.html

Пощупать кайдзен

В конце марта под Геленджиком состоялся первый Лин-саммит юга России, посвящённый внедрению технологий «бережливого производства» и философии кайдзен на российских предприятиях. Мероприятие это знаковое по нескольким причинам. Во-первых, так основательно о бережливом производстве (лин-система, англ.

lean production, lean manufacturing) на Юге поговорили впервые: мероприятия такого рода и в масштабах России происходят не так уж часто. Количество подобных форумов можно пересчитать по пальцам одной руки, и проходят они либо в Москве и Петербурге, либо на промышленном Урале, где вопросы внедрения кайдзен-подхода уже более популярны и проработаны, чем на Юге.

Работой по японским технологиям среди крупных предприятий Юга, пожалуй, могут похвастаться преимущественно структуры «Базового Элемента» (например, агрохолдинг «Кубань», «Базэл Аэро», которому принадлежат аэропорты в Краснодаре, Сочи и Геленджике, Краснодарский ипподром), а также компании с иностранным капиталом, такие как НЭВЗ, входящий в компанию с иностранным капиталом «Трансмашхолдинг», или завод «Клаас».

Во-вторых, важно, что организаторам удалось привлечь к участию топ-менеджмент бизнеса — ведь вопросами повышения эффективности должны в первую очередь задаваться собственники и менеджеры высшего звена: к тому же — и этот тезис звучал в течение саммита не единожды — без сильной воли руководителя переход на новые принципы организации работы компании практически невозможен. В рамках саммита был представлен анализ кейсов предприятий, которые уже внедрили у себя основы бережливого производства. И здесь важно, что успешные примеры уже привлекаются не только из зарубежной практики, но и из опыта работы отечественного бизнеса. Это позволяет делать разговор более предметным и конкретным. Тем не менее, проблем с внедрением философии кайдзен на отечественных предприятий ещё очень много — начиная от непонимания топ-менеджерами того, зачем это нужно, и заканчивая яростным сопротивлением сотрудников всему новому.

Первые ласточки

Первыми в России внедрением технологий бережливого производства занялись в начале 2000-х годов предприятия машиностроения: Группа ГАЗ и ОАО «КамАЗ», что вполне логично, если вспомнить, что изобретена эта система менеджмента была в компании Toyota. На обоих предприятиях внедрением лин-менеджмента занимаются уже 10 лет — и результаты впечатляют.

По словам Владимира Арженцова, заместителя председателя комитета развития производственной системы ОАО «КамАЗ», в первый же год экономический эффект от внедрения системы бережливого производства составил более 600 млн рублей, а за последние шесть лет эта цифра выросла до астрономических 23 млрд рублей.

За это время было подано 707 тысяч кайдзен-предложений по улучшению производственного процесса, а также высвобождено 364 тысячи кв. м площадей, которые неэффективно использовались компанией.

Светлана Давыдова, директор по персоналу ООО «Русские машины» (Группа ГАЗ), называет такие цифры: в январе 2009 года выработка на одного сотрудника на заводе составляла 152 тысячи рублей в месяц, а сейчас она составляет 260 тысяч. Таким образом, предприятие за три года улучшило свою работу практически на 70%.

Эффект от внедрения принципов бережливого производства может выражаться не только в сэкономленных деньгах.

Как отмечает генеральный директор завода «Клаас» в Краснодаре Ральф Бендиш, внедрение собственной производственной системы, основанной на принципах кайдзен, в последние два года позволило предприятию стать лидером по показателям качества в концерне «Клаас».

А это существенное достижение, если учесть, что в этом году одному из крупнейших мировых производителей сельхозтехники компании «Клаас» исполняется 100 лет, а её краснодарскому заводу — всего 10 лет.

Экономика безопасности

Технологии бережливого производства можно принять за меры по повышению безопасности труда — и это будет неверно: связь между экономией и безопасностью более тонкая.

«Нельзя в ущерб безопасности преобразовывать процессы в гонке за прибылью — в таких случаях необходимо вернуться к исходной точке и ещё раз взглянуть на цели, подкорректировать их, — говорит Ральф Бендиш. — Нельзя заниматься лин-технологиями, не учитывая требования безопасности.

Потери или расточительство — это место пересечения лин и всех требований безопасности. Именно потери мы рассматриваем в качестве основных причин травматизма на предприятии».

Генеральный директор ООО «Управляющая компания «Агрохолдинг “Кубань”» Антон Уланов добавляет, что никакой работник не сможет вносить какие-то предложения по совершенствованию производства, если он работает в некомфортных и небезопасных условиях.

Это не только для производств

Несмотря на то, что все приведённые примеры относятся в основном к машиностроительной отрасли, «бережливые» технологии применяются гораздо шире.

Только в Краснодарском крае основы философии кайдзен внедряются в таких компаниях, как ООО «Краснодарский ипподром», ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат», ГБНТУ «Кубанский казачий хор».

А Светлана Лапина, генеральный директор ООО «Консалтинговая компания МАК», которое специализируется на консалтинге в области внедрения бережливого производства, приводит пример внедрения лин-технологий в банковской сфере из собственной практики: «Анализ процесса приёма на работу сотрудника офиса банка показал, что нужно 27 документов для того, чтобы принять человека на работу. В результате улучшений количество документов снизилось до 19 — и это не предел. А время приёма на работу сотрудника прежде составляло 80 дней, в результате же улучшений оно сократилось до шести дней».

Так что внедрение бережливых технологий возможно на любом предприятии — вне зависимости от сферы его работы.

Проект не закончится никогда

То, что обсуждение таких примеров происходит только сейчас, вполне понятно — для того, чтобы внедрение бережливых технологий принесло действительно ощутимый результат, необходимо несколько лет.

Светлана Лапина отмечает, что внедрение лин-технологий — это медленный процесс: один-два года уходит на обучение персонала и осваивание новых инструментов, от трёх до пяти лет формируется собственная производственная система, и лишь через пять лет после начала внедрения эта система окончательно входит в понятийный аппарат сотрудников и становится убеждением.

В этом кроется одна из сложностей во внедрении стратегии лин-менеджмента. Система бережливого производства основана на идее постоянного устранения всех видов потерь, поэтому в принципе внедрение улучшений в компании не может закончиться никогда.

«Лин-менеджмент — это не стрелка до финишной черты, это — тип мышления», — подчёркивает Владимир Арженцов. Но, получив определённые результаты, очень легко расслабиться и остановиться на достигнутом.

«Одна из проблем, которую мы традиционно имеем в России, — наша так называемая “мобилизационная культура”, — поясняет заместитель генерального директора “Базового Элемента” Виктория Петрова. — Мы мобилизуемся и способны творить чудеса только тогда, когда не сотворить их уже нельзя.

Но, продемонстрировав сверхусилие, мы на этом и успокаиваемся. А для того, чтобы обеспечить стабильное и устойчивое развитие производства и общества, надо трудиться постоянно, каждый день».

Однако первые проблемы с внедрением технологий возникают задолго до этого этапа.

Пока бизнес зачастую не осознаёт необходимость специального управления рабочими процессами и повышением качества работы, а осведомлённость о таких системах, как то же «бережливое производство», среди отечественного топ-менеджмента ещё крайне низка.

Генеральный директор АНО «Японский центр “Кайдзен”» в Краснодаре Ольга Андреева вспоминает, что когда в 2010 году центр начал свою работу, то сразу стало понятно, что люди пока не готовы к восприятию информации об этой системе: «Тогда внедряющих эту систему компаний в крае было очень мало. Кроме “Агрохолдинга «Кубань»” и ещё пары предприятий преимущественно с иностранным капиталом, таких как “Кубань Кнауф” и “Нестле Кубань”, никто этим не занимался».

Сложно посчитать

Но при первом знакомстве с основами этой системы менеджмента у владельцев бизнесов возникает ряд вопросов, ответы на которые не так очевидны.

Во-первых, несмотря на демонстрируемые «пионерами» использования кайдзен в России цифры, свидетельствующие об экономической эффективности от внедрения системы бережливого производства, надо понимать, что эти данные в какой-то степени условны.

И здесь можно провести аналогию с рекламой и маркетингом: понятно, что использовать их необходимо, но точно посчитать, каков экономический эффект от их использования, всё же нельзя.

Во-вторых, внедрить у себя в компании систему бережливого производства — удовольствие не дешёвое.

Для крупных предприятий эти расходы, конечно, мизерны: например, «КамАЗу» внедрение бережливого производства обошлось всего в 152 млн рублей — менее 1% от полученной впоследствии прибыли.

Но для среднего, а тем более малого бизнеса дополнительная статья расходов, пусть даже в несколько десятков или сотен тысяч рублей — предмет для серьёзных размышлений.

Почему нужен консалтер

Конечно, теоретически можно почитать специализированную литературу и самостоятельно использовать в своей компании отдельные инструменты философии кайдзен, но для полноценного внедрения системы всё же лучше привлекать консультантов.

Это — главная статья расходов при внедрении «бережливых» технологий, так как лин — это не производственная технология, а технология управления.

«Это несложно в плане инструментов, это не высшая математика, но это сложно в плане людей», — резюмирует руководитель программы МВА «Производственный и операционный менеджмент» Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Сергей Ильдеменов.

Опытных консультантов в сфере бережливого производства в нашей стране пока немного — и бо́льшая часть таких консалтинговых фирм расположена либо в центральной части России, либо на Урале.

Внешняя сила нужна ещё и потому, что любая попытка изменений, как правило, вызывает сильное сопротивление сотрудников компании. Если в результате внедрения какого-то кайдзен-предложения исключается простой оборудования, то сотрудники это воспринимают просто как попытку заставить их работать больше.

Поэтому здесь очень важно использовать тонкие настройки: помимо сильной воли руководства, необходимо подключать и другие мотивационные механизмы. «Во-первых, надо показать человеку, что от любого улучшения, которое он предлагает, будет получен ощутимый эффект, и работник за свою идею будет поощрён, — объясняет Антон Уланов.

— А во-вторых, работники на местах часто не видят общих целей компании. Если цель не доводится руководством до рабочего участка, то человек просто не знает, зачем он работает.

А если есть цель и работник знает, что, повышая свою производительность труда, он увеличивает и свою зарплату, то он сам быстро придёт к необходимости внедрять такие инструменты и обратится за поддержкой».

Но внедрение лин-технологий может на первых порах нести и более болезненные для сотрудников последствия.

«Надо не забывать, что система кайдзен “вымывает” излишнюю рабочую силу с предприятия», — указывает генеральный директор Фонда Олега Дерипаски «Вольное Дело» Тамара Румянцева.

Ведь при более эффективной организации труда для выполнения одного и того же объёма работы необходимо меньше сотрудников.

Ещё один немаловажный пункт — понимание того, что именно и зачем внедряется на предприятии: специалисты единогласно признают, что бездумное копирование не даст результатов.

В частности, внедрение кайдзен-улучшений не должно быть самоцелью: им необходимо работать на повышение эффективности и сокращение потерь на производстве.

Например, если в рабочем процессе есть какое-то «узкое место», которое тормозит всё производство, то улучшение работы на других участках не даст никакого эффекта, если это «бутылочное горлышко» не будет преодолено.

Источник: https://expert.ru/south/2013/14/poschupat-kajdzen/